Perdagangan-strategi-melibatkan-pilihan-bab-10

Perdagangan-strategi-melibatkan-pilihan-bab-10

Pilihan-trading-black-scholes
Opsi Ni-on-stock
Trading-pro-system-free-download


Ohio-opsi saham pajak Trading-system-for-advanced-warfare Set-n-forget-trading-system Moving-average-cuda Bagaimana-untuk-menggunakan-bollinger-band-untuk-intraday-trading Religare-online-trading-brokerage-charges

Apa perbedaan antara Bab 7 dan Bab 11 kebangkrutan Bab 7 kebangkrutan terkadang juga disebut likuidasi kebangkrutan. Perusahaan yang mengalami bentuk kebangkrutan ini telah melewati tahap reorganisasi dan harus menjual aset yang tidak dikecualikan untuk membayar kreditor. Dalam bab 7, para kreditur mengumpulkan hutang mereka sesuai dengan bagaimana mereka meminjamkan uangnya ke perusahaan (juga disebut sebagai prioritas mutlak). Wali amanat ditunjuk, yang memastikan bahwa aset yang dijamin dijual dan hasilnya dibayarkan ke kreditur tertentu. Misalnya, hutang terjamin adalah pinjaman yang dikeluarkan oleh bank atau institusi berdasarkan nilai aset tertentu. Apapun aset dan sisa kas tetap ada setelah semua kreditur yang dijamin dibayar digabungkan untuk dibayarkan kepada kreditor yang belum dipinjam dengan pinjaman tanpa jaminan. misalnya Pemegang obligasi dan pemegang saham preferen. Bab 11 kebangkrutan juga bisa disebut rehabilitasi kebangkrutan. Ini jauh lebih terlibat daripada bab 7 karena memungkinkan perusahaan tersebut untuk menata ulang hutangnya dan mencoba kembali muncul sebagai organisasi yang sehat. Apa artinya ini berarti perusahaan akan menghubungi krediturnya untuk mengubah persyaratan pinjaman seperti tingkat suku bunga dan nilai dolar dari pembayaran. Seperti sepupunya, pasal 11 mensyaratkan bahwa wali amanat diangkat, daripada menjual semua aset untuk membayar kembali kreditur, wali amanat mengawasi aset debitur dan memungkinkan bisnis berlanjut. Yang penting untuk dicatat bahwa hutang tidak dibebaskan dalam pasal 11: restrukturisasi hanya mengubah persyaratan hutang, dan perusahaan harus terus membayarnya kembali melalui pendapatan masa depan. Jika sebuah perusahaan sukses di Bab 11, biasanya akan diharapkan untuk terus beroperasi secara efisien dengan hutangnya yang baru terstruktur. Jika tidak berhasil, maka akan mengajukan untuk bab 7 dan melikuidasi. Dalam kedua kasus tersebut, pemegang saham biasa kemungkinan besar akan melihat sedikit pun (jika ada) pengembalian investasi mereka. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang kebangkrutan, lihat artikel An Overview of Corporate Stacy dan Z Marks The End. Pahami pilihan apa yang tersedia bagi perusahaan dengan perlindungan kebangkrutan, dan pelajari apa yang terjadi setelah kebangkrutan. Baca Jawaban Baca tentang beberapa perbedaan utama antara kebangkrutan Bab 7 dan Bab 13, termasuk siapa yang tidak memenuhi syarat. Read Answer Ketika sebuah perusahaan mengajukan kebangkrutan Bab 11, manajemen perusahaan masih bertanggung jawab atas operasi sehari-hari. Baca Jawaban Temukan perbedaan, termasuk kelebihan dan kekurangan masing-masing, antara Bab 11 kebangkrutan dan Bab 13. Baca Jawaban Pelajari tentang keadaan di mana perusahaan dapat memutuskan untuk melikuidasi, dan memahami bagaimana aset dilikuidasi masuk Baca Jawaban Jika sebuah perusahaan mengajukan Kebangkrutan, pemegang saham paling banyak kehilangan. Cari tahu alasannya. Bab 7 adalah bentuk kebangkrutan quototquidationquot. Ketika orang mengajukan Bab 7, wali amanat dapat menjual beberapa aset filer0 untuk membayar kreditur. Ada beberapa mitos terus-menerus yang melayang-layang di atas proses kebangkrutan yang entah setengah kebenaran atau benar-benar salah. Kebangkrutan bukanlah akhir dari dunia. Anda bisa bertahan dan keluar di sisi lain lebih solid secara finansial. Anda mungkin pernah mendengar tentang Bab 13 yang ditakuti untuk kebangkrutan pribadi, tapi ada sesuatu yang lebih buruk lagi - Bab 7. Cari tahu bagaimana menentukan apakah opsi ini akan membantu atau menyakiti situasi keuangan Anda. Jangan tertipu oleh perusahaan yang bangkrut039 harga saham rendah mereka rendah karena suatu alasan. Cari tahu apa yang harus Anda harapkan setelah mengajukan pengajuan untuk Bab 7 atau 13. Cari tahu apa yang terjadi pada kota saat mereka membutuhkan uang, namun tidak memiliki pilihan selain kebangkrutan. Total nilai pasar dolar dari seluruh saham perusahaan yang beredar. Kapitalisasi pasar dihitung dengan cara mengalikan. Frexit singkatan dari quotFrench exitquot adalah spinoff Prancis dari istilah Brexit, yang muncul saat Inggris memilih. Perintah ditempatkan dengan broker yang menggabungkan fitur stop order dengan pesanan limit. Perintah stop-limit akan. Ronde pembiayaan dimana investor membeli saham dari perusahaan dengan valuasi lebih rendah daripada valuasi yang ditempatkan pada. Teori ekonomi tentang pengeluaran total dalam perekonomian dan pengaruhnya terhadap output dan inflasi. Ekonomi Keynesian dikembangkan. Kepemilikan aset dalam portofolio. Investasi portofolio dilakukan dengan harapan menghasilkan laba di atasnya. Ini. Bab 7 Bab 7 adalah proses kebangkrutan di mana perusahaan menghentikan semua operasi dan benar-benar gulung tikar. Seorang wali ditunjuk untuk melikuidasi (menjual) aset perusahaan, dana tersebut digunakan untuk melunasi hutang, dan kemudian sisa hutangnya telah dilunasi. Individu juga dapat mengumumkan Bab 7 kebangkrutan juga. BREAKING DOWN Bab 7 Para investor yang mengambil risiko paling sedikit dibayar terlebih dahulu. Misalnya, kreditor yang diamankan mengambil risiko lebih kecil karena kredit yang mereka perpanjang biasanya didukung oleh agunan. Seperti hipotek atau aset lain perusahaan. Selanjutnya adalah kreditur tanpa jaminan dan kemudian investor. Fenomena ini dikenal sebagai prioritas mutlak. Untuk mengajukan Bab 7 kebangkrutan, Anda tidak boleh mengajukan kebangkrutan dalam enam sampai delapan tahun terakhir. Anda juga harus mengirimkan informasi ke pengadilan tentang keuangan Anda. Formulir Bangkrut Untuk melengkapi Bab 7 bentuk kebangkrutan, debitur harus memiliki daftar kreditur dan jumlah hutangnya. Mereka juga harus memiliki informasi tentang pendapatan, properti dan biaya hidup bulanan mereka. Jika hakim menentukan bahwa debitur memiliki terlalu banyak uang yang tersisa setiap bulan setelah membayar tagihan, dia dapat memerintahkan individu tersebut untuk mengajukan Bab 13 sebagai gantinya. Bab 13 melibatkan rencana pelunasan yang diamanatkan oleh pengadilan untuk jangka waktu tertentu. Pelepasan Utang Ketika seseorang mengajukan kebangkrutan Bab 7, sebagian besar hutangnya dilepaskan, namun ada beberapa pengecualian. Utang terkait tunjangan dan dukungan anak. Beberapa pajak, dan pinjaman mahasiswa yang dijamin pemerintah tidak bisa dipulangkan dengan kebangkrutan. Selain itu, individu yang berhutang uang pemerintah untuk membayar lebih dari tunjangan seperti SNAP tidak dapat memiliki hutang yang dilepaskan melalui proses kebangkrutan. Pengecualian Properti Ketika Anda mengajukan Bab 7 kebangkrutan, wali amanat menjual aset Anda untuk membayar kreditor Anda, namun beberapa aset dibebaskan dari proses ini. Pembebasan properti bervariasi dari satu negara bagian ke negara bagian lainnya, namun dalam banyak kasus, debitur diizinkan untuk mempertahankan rumah utama mereka, mobil mereka dan barang-barang pribadi mereka. Konseling Kredit Konsumen Jika seseorang ingin mengajukan Bab 7 kebangkrutan dan dia hanya memiliki hutang konsumen. Dia juga harus mengajukan sertifikat konseling kredit. Hal ini menunjukkan bahwa individu telah berusaha untuk bekerja dengan layanan konseling kredit untuk menghindari kebangkrutan. Organisasi nirlaba ini membantu orang mengkonsolidasikan hutang, bernegosiasi dengan kreditor dan melunasi kartu kredit. Mereka juga menawarkan pendidikan tentang keuangan dan hutang untuk membantu debitur kembali ke jalur semula. Ketika sebuah organisasi membuat keputusan untuk memasuki pasar luar negeri, ada beragam pilihan yang terbuka untuknya. Pilihan ini bervariasi dengan biaya, risiko dan tingkat kontrol yang dapat dilakukan terhadap mereka. Bentuk strategi masuk yang paling sederhana adalah mengekspor menggunakan metode langsung atau tidak langsung seperti agen, dalam kasus bekas, atau countertrade, dalam kasus yang terakhir. Bentuk yang lebih kompleks mencakup operasi global yang benar-benar melibatkan usaha patungan, atau zona pemrosesan ekspor. Setelah memutuskan bentuk strategi ekspor, keputusan harus dilakukan pada saluran tertentu. Banyak produk pertanian dari agen atau distributor bahan mentah atau komoditas alam, atau melibatkan Pemerintah, sedangkan bahan olahan, walaupun tidak termasuk ini, lebih bergantung pada bentuk akses yang lebih canggih. Ini akan diperluas nanti. Tujuan bab ini adalah: Bab ini dimulai dengan melihat konsep strategi masuk pasar dalam pengendalian bauran pemasaran yang dipilih. Kemudian dilanjutkan untuk menggambarkan berbagai bentuk strategi masuk, baik ekspor langsung maupun tidak langsung dan produksi asing, dan kelebihan dan kekurangan yang terkait dengan setiap metode. Bab ini memberikan rincian spesifik tentang quotcountertradequot, yang sangat lazim dalam pemasaran global, dan kemudian ditutup dengan melihat fitur khusus perdagangan komoditas dengan kopling kuotnya antara produksi dan pemasaran. Organisasi yang ingin mengutip internasionalquot menghadapi tiga masalah utama: i) Pemasaran - negara mana, yang melakukan segmentasi, bagaimana mengelola dan menerapkan usaha pemasaran, bagaimana memasukkan - dengan perantara atau secara langsung, dengan informasi apa ii) Sourcing - apakah akan memperoleh produk, Membuat atau membeli iii) Investasi dan pengendalian - usaha patungan, mitra global, akuisisi Keputusan di bidang pemasaran berfokus pada rantai nilai (lihat gambar 7.1). Alternatif strategi atau masukan harus memastikan bahwa aktivitas rantai nilai yang diperlukan dilakukan dan terintegrasi. Gambar 7.1 Rincian fungsi pemilahan rantai nilai Dalam membuat keputusan pemasaran internasional mengenai bauran pemasaran lebih banyak perhatian terhadap detail diperlukan daripada pemasaran domestik. Tabel 7.1 mencantumkan rincian yang diperlukan 1. Tabel 7.1 Contoh elemen yang termasuk dalam bauran pemasaran ekspor 1. Dukungan produk - Sumber produk - Mencocokkan produk yang ada ke pasar - udara, laut, kereta api, jalan, pengiriman - Produk baru - Manajemen produk - Produk Pengujian - Spesifikasi pabrikasi - Pelabelan - Kemasan - Kontrol produksi - Informasi pasar 2. Dukungan harga - Pembentukan harga - Diskon - Distribusi dan pemeliharaan pricelist - Informasi kompetitif - Pelatihan agen pelanggan 3. Dukungan promosi - Periklanan - Promosi - literatur - Surat langsung - Pameran, pameran dagang - Pencetakan - Penjualan (langsung) - Tenaga penjualan - Komisi agen - Penjualan atau pengembalian 4. Dukungan inventaris - Manajemen persediaan - Pergudangan - Distribusi - Bagian persediaan - Otorisasi kredit 5. Dukungan distribusi - Penyediaan dana - Peningkatan modal - Pengolahan pesanan - Persiapan dan dokumentasi ekspor - Pengiriman barang - Asuransi - Arbitrasi 6. Pelayanan Dukungan e - Informasi pasar keintiman - Proses penawaran - Bantuan bantuan teknis - Purna jual - Jaminan - Jaminan garansi - Merchandising - Laporan penjualan, literatur katalog - Layanan pelanggan - Anggaran - Sistem pengolahan data - Asuransi - Layanan pajak - Layanan hukum - Terjemahan 7. Dukungan finansial - Penagihan, pengumpulan faktur - Sewa, penyewaan - Perencanaan, penjadwalan data anggaran - Rincian Pengauditan pada elemen sumber telah dibahas dalam bab mengenai analisis dan strategi kompetitif. Mengenai investasi dan pengendalian, pertanyaannya adalah sejauh mana perusahaan ingin mengendalikan nasibnya sendiri. Tingkat risiko yang terlibat, sikap dan kemampuan untuk mencapai tujuan di pasar sasaran adalah aspek penting dalam keputusan apakah akan memberikan lisensi, usaha patungan atau terlibat dalam investasi langsung. Cunningham 1 (1986) mengidentifikasi lima strategi yang digunakan oleh perusahaan untuk masuk ke pasar luar negeri yang baru: i) Strategi inovasi teknis - produk unggulan yang dapat dirasakan dan terbukti ii) Strategi adaptasi produk - modifikasi pada produk yang ada iii) Ketersediaan dan strategi keamanan - mengatasi risiko transportasi oleh Melawan risiko yang dirasakan iv) Strategi harga rendah - harga penetrasi dan, v) Strategi adaptasi dan kesesuaian total - produsen asing memberikan salinan langsung. Dalam memasarkan produk dari negara-negara kurang maju ke negara-negara maju poin iii) menimbulkan masalah besar. Pembeli di negara asing yang tertarik biasanya sangat berhati-hati karena mereka melihat masalah transportasi, mata uang, kualitas dan kuantitas. Ini benar, katakanlah, dalam ekspor kapas dan komoditas lainnya. Sebab, pada sebagian besar komoditas pertanian, produksi dan pemasaran saling terkait, infrastruktur, informasi dan sumber daya lain yang dibutuhkan untuk membangun masuk pasar bisa sangat besar. Terkadang hal ini jauh di luar lingkup organisasi swasta, jadi Pemerintah mungkin terlibat. Ini mungkin terlibat tidak hanya untuk mendukung komoditas tertentu, tapi juga untuk membantu goodpot kuota. Sementara pembangunan jalan baru dapat membantu transportasi cepat dan cepat dari sayuran, misalnya, dan dengan demikian membantu pemasaran mereka, jalan dapat dimanfaatkan secara lain, dalam upaya untuk mendapatkan utilitas publik yang baik. Selain itu, strategi entry sering ditandai dengan investasi quotlumpyquot. Investasi besar mungkin harus dilakukan, dengan investor membayar harga risiko tinggi, jauh sebelum utilisasi penuh investasi datang. Contoh bagusnya termasuk pembangunan fasilitas pelabuhan atau pengolahan makanan atau fasilitas pembekuan. Selain itu, peralatan tersebut mungkin tidak dapat digunakan untuk proses lain, jadi peralatan spesifik aset, yang dikunci secara khusus, dapat membuat pemiliknya sangat rentan terhadap tawar menawar pemasok bahan mentah dan pembeli produk yang memproses produksi atau perdagangan alternatif. pilihan. Zimfreeze, Zimbabwe mengalami masalah tersebut. Ini membangun pabrik pembekuan besar untuk sayuran tapi menemukan dirinya sendiri tanpa kontrak. Saat ini, dipaksa untuk menerima bahan-bahan produk volume sub opsional hanya untuk menjaga agar pabrik tetap berdetak. Dalam membangun strategi masuk pasar, waktu merupakan faktor penting. Membangun sistem intelijen dan menciptakan citra melalui promosi membutuhkan waktu, tenaga dan uang. Nama merek tidak muncul dalam semalam. Investasi besar dalam promosi promosi diperlukan. Biaya transaksi juga merupakan faktor penting dalam membangun strategi masuk pasar dan bisa menjadi penghalang yang tinggi bagi perdagangan internasional. Biaya meliputi biaya pencarian dan tawar menawar. Jarak fisik, hambatan bahasa, biaya logistik dan risiko membatasi pemantauan langsung mitra dagang. Penegakan kontrak mungkin mahal dan lemahnya integrasi hukum antar negara membuat keadaan menjadi sulit. Juga, faktor-faktor ini penting saat mempertimbangkan strategi masuk pasar. Sebenarnya faktor-faktor ini mungkin sangat mahal dan berisiko bahwa Pemerintah, bukan individu swasta, sering terlibat dalam sistem komoditas. Hal ini dapat dilihat dalam kasus Dewan Pemasaran Jeruk Israel. Dengan dewan pemasaran ekspor monopoli, keseluruhan sistem dapat berperilaku seperti perusahaan tunggal, yang mengatur perpaduan dan kualitas produk ke pasar yang berbeda dan bernegosiasi dengan pengangkut dan pembeli. Sementara Dewan ini dapat mengalami skala ekonomi dan menyerap banyak risiko yang tercantum di atas, mereka dapat melindungi produsen dari informasi tentang, dan dari. Pembeli. Mereka juga bisa menjadi kuotasi dari kepentingan pribadi dan menjadi bersifat politis. Mereka kemudian menghasilkan insentif produksi yang berkurang dan tidak lagi menjadi permintaan atau orientasi pasar, yang merugikan produsen. Cara normal untuk memperluas pasar adalah dengan perluasan lini produk, pengembangan geografis atau keduanya. Penting untuk dicatat bahwa semakin banyak lini produk dan jika wilayah geografis diperluas semakin besar akan menjadi kompleksitas manajerial. Peluang pasar baru dapat dibuat tersedia dengan perluasan namun risikonya mungkin lebih besar daripada kelebihannya, sebenarnya lebih baik berkonsentrasi pada beberapa wilayah geografis dan melakukan hal-hal dengan baik. Ini khas industri hortikultura Kenya dan Zimbabwe. Secara tradisional ini telah berkonsentrasi pada pasar Eropa dimana pasarnya terkenal. Cara berkonsentrasi meliputi berkonsentrasi pada area geografis, mengurangi variasi operasional (lebih standar produk) atau membuat bentuk organisasi lebih tepat. Pada akhirnya, usaha dilakukan untuk mengukur penawaran dan organisasi agar sesuai dengannya. Ini berlaku untuk organisasi seperti Coca Cola dan MacDonalds. Strategi global mencakup strategi kuadrat kuotot kuotasi (koordinasi internasional yang sangat terdesentralisasi dan terbatas), pendekatan pasar kuota terbuka (bauran pemasaran yang dikembangkan dengan pasar lokal (asing) yang spesifik) atau pendekatan pasar kuotasi (mengembangkan pasar yang merupakan prediktor terbaik untuk Pasar lain). Pendekatan global memberi skala ekonomi dan berbagi biaya dan risiko di antara pasar. Ada berbagai cara di mana organisasi bisa memasuki pasar luar negeri. Tiga cara utamanya adalah dengan ekspor atau produksi langsung atau tidak langsung di negara asing (lihat gambar 7.2). Mengekspor adalah bentuk operasi yang paling tradisional dan mapan di pasar luar negeri. Pengekspor bisa diartikan sebagai pemasaran barang yang diproduksi di satu negara ke negara lain. Meskipun tidak diperlukan manufaktur langsung di negara lain, investasi yang signifikan dalam pemasaran diperlukan. Kecenderungan itu mungkin tidak mendapatkan banyak informasi pemasaran yang terperinci dibandingkan dengan manufaktur di negara pemasaran. Namun, hal ini tidak meniadakan kebutuhan akan strategi pemasaran yang terperinci. Gambar 7.2 Metode masuk pasar luar negeri Keuntungan dari ekspor adalah: 183 manufaktur berbasis rumah sehingga, hal ini kurang berisiko daripada di luar negeri berdasarkan 183 memberi kesempatan untuk mengutip pasar luar negeri sebelum membeli batu bata dan mortir 183 mengurangi potensi risiko operasi di luar negeri. Kerugiannya terutama bahwa seseorang dapat menjadi agen quotmercyquot agen luar negeri sehingga kurangnya kontrol harus dipertimbangkan terhadap keuntungannya. Misalnya, dalam mengekspor produk hortikultura Afrika, agen dan pelelangan bunga Belanda berada dalam posisi untuk mendikte produsen. Perbedaan harus ditarik antara ekspor pasif dan agresif. Eksportir pasif menunggu pesanan atau menemukan mereka secara kebetulan, eksportir agresif mengembangkan strategi pemasaran yang memberikan gambaran luas dan jelas tentang apa yang ingin dilakukan perusahaan di pasar luar negeri. Pavord dan Bogart 2 (1975) menemukan perbedaan yang signifikan sehubungan dengan tingkat keparahan masalah ekspor dalam memotivasi tekanan antara pencari kerja dan pencari kerja peluang ekspor. Mereka membedakan antara perusahaan yang usaha pemasarannya dicirikan oleh aktivitas, aktivitas kecil dan aktivitas agresif. Perusahaan-perusahaan yang agresif memiliki rencana dan strategi yang jelas, termasuk elemen produk, harga, promosi, distribusi dan penelitian. Passiveness versus agriveness tergantung pada motivasi untuk melakukan ekspor. Di negara-negara seperti Tanzania dan Zambia, yang telah memulai program penyesuaian struktural, organisasi didorong untuk mengekspor, didorong oleh potensi pendapatan devisa, pasar domestik yang jenuh, pertumbuhan dan tujuan ekspansi, dan kebutuhan untuk melunasi hutang yang dikeluarkan oleh pinjaman untuk membiayai Programnya. Jenis respons ekspor tergantung bagaimana tekanan dirasakan oleh pembuat keputusan. Piercy (1982) 3 menyoroti fakta bahwa tingkat keterlibatan dalam operasi asing bergantung pada faktor pendorong quotendogenous versus exogenousquot, yaitu, apakah motivasi tersebut diakibatkan oleh perilaku aktif atau agresif berdasarkan situasi internal perusahaan (endogen) atau sebagai Akibat perubahan lingkungan reaktif (eksogen). Jika perusahaan mencapai kesuksesan awal dalam mengekspor dengan cepat semua barang, namun risiko kegagalan pada tahap awal tinggi. Efek ekspektasi dalam mengekspor biasanya sangat cepat. Kuncinya adalah mempelajari bagaimana meminimalkan risiko yang terkait dengan tahap awal masuknya pasar dan komitmen - proses keterlibatan inkremental ini disebut komitmen quotcreeping commitmentquot (lihat gambar 7.3). Gambar 7.3 Jalur ekspor yang agresif dan pasif Metode pengekspor meliputi ekspor langsung atau tidak langsung. Dalam mengekspor langsung organisasi dapat menggunakan agen, distributor, atau anak perusahaan di luar negeri, atau bertindak melalui agen Pemerintah. Akibatnya, Grain Marketing Board di Zimbabwe, yang dikomersialkan namun masih memiliki kendali pemerintah, adalah instansi pemerintah. Pemerintah, melalui Dewan, adalah satu-satunya eksportir jagung yang diizinkan. Badan-badan seperti Otoritas Pengembangan Tanaman Hortikultura (HCDA) di Kenya mungkin hanya badan promosi, berurusan dengan periklanan, arus informasi dan sebagainya, atau mungkin aktif dalam mengekspor dirinya sendiri, terutama memberikan persetujuan (seperti HCDA) terhadap semua dokumen ekspor . Dalam mengekspor langsung masalah utama adalah informasi pasar. Tugas eksportir adalah memilih pasar, mencari perwakilan atau agen, menyiapkan distribusi fisik dan dokumentasi, mempromosikan dan harga produk. Pengendalian, atau kekurangannya, adalah masalah utama yang sering berakibat pada keputusan mengenai penetapan harga, sertifikasi dan promosi yang berada di tangan orang lain. Tentu saja, persyaratan fitosanitasi di Eropa untuk hasil hortikultura yang bersumber di Afrika semakin menuntut. Demikian pula, eksportir adalah price taker sebagai produsen yang bersumber juga dari negara-negara Karibia dan Timur. Pada bulan Juni sampai September, Eropa adalah seasono kuot karena bisa menumbuhkan produknya sendiri, jadi harganya rendah. Dengan demikian, produsen lebih baik memasok ke pengolah makanan lokal. Dalam harga musim dingin di Eropa jauh lebih baik, namun persaingan produk tetap ada. Menurut Collett 4 (1991)) ekspor membutuhkan kemitraan antara eksportir, importir, pemerintah dan transportasi. Tanpa keempat aktivitas koordinasi ini, risiko kegagalan meningkat. Kontrak antara pembeli dan penjual adalah suatu keharusan. Forwarder dan agen dapat memainkan peran penting dalam prosedur logistik seperti memesan ruang udara dan mengatur dokumentasi. Saluran pemasaran yang terkoordinasi untuk ekspor hasil hortikultura Kenya diberikan pada gambar 7.4. Dalam hal ini eksportir juga bisa menjadi petani dan di musim rendah, kedua dan eksportir lainnya dapat mengirimkan produk ke pengolah makanan yang juga diekspor. Gambar 7.4 Saluran pemasaran ekspor untuk produk hortikultura Kenya. Mengekspor bisa sangat menguntungkan, terutama jika produk bernilai tambah tinggi. Misalnya pada tahun 199293 Zimbabwe mengekspor 5 338,38 ton bunga, 4 678,18 ton produk hortikultura dan 12.000 ton jeruk dengan nilai total sekitar US $ 22.116,56 juta. Dalam beberapa kasus, campuran pengekspor langsung dan tidak langsung dapat dicapai dengan hasil yang beragam. Misalnya, Grain Marketing Board of Zimbabwe dapat mengekspor gandum langsung ke Zambia, atau mungkin menjualnya ke agen bantuan seperti Perserikatan Bangsa-Bangsa, karena memberi makan pengungsi Mozambik di Malawi. Pengaturan pembayaran mungkin berbeda untuk dua transaksi. Produk Nali di Malawi memberi contoh menarik tentang mode ekspor yang mudah dikenali. KASUS 7.1 Produsen Nali - Malawi Kelompok Nali, sejak awal 1970-an, terlibat dalam tumbuh dan mengekspor rempah-rempah. Rempah-rempah juga digunakan dalam produksi berbagai saus baik untuk pasar lokal maupun ekspor. Keberhasilan utamanya adalah tumbuh dan mengekspor unggas Birdseye. Pada masa awal pengetahuan tentang pasar sangat minim dan oleh karena itu perusahaan memperoleh harga yang sangat rendah. Menjelang akhir tahun 1978, cabai Nali sangat diminati, namun tetap saja perusahaannya, dalam mode pasifnya, tidak sepenuhnya menghargai implikasi kompetitif bisnis ini sampai sejumlah perusahaan, termasuk Lonrho and Press Farming, mulai tumbuh dan mengekspor. Sekali lagi, karena kurangnya informasi, produk kepasifannya, firma tersebut tidak menyadari bahwa Uganda, dengan produk unggulan mereka, dan Papua Nugini adalah eksportir utama, namun potensi penuh dari negara-negara ini terhambat oleh kesulitan internal. Nali mampu tumbuh menjadi perusahaan komersial yang sukses. Namun, dengan berakhirnya masalah internal, Uganda pada khususnya, memulai kebijakan ekspor yang agresif, dengan menggunakan undang-undang luar negeri mereka sebagai propaganda komersial. Nali harus merespons dengan operasi pemasaran yang lebih formal dan aktif. Namun sekarang ini terhambat oleh sejumlah faktor quotexogenousquot penting. Masuknya sejumlah petani Malawian baru, dengan produk-produk inferior, telah merusak reputasi cabai Malia, sehingga tidak memiliki kebijakan pemerintah yang jelas dan kurangnya pembiayaan bagi para pedagang, petani dan eksportir. Yang terakhir hanya berfungsi untuk menekankan poin yang dibuat oleh Collett, tidak hanya organisasi yang perlu bersikap agresif, mereka juga perlu meminta dukungan dari Pemerintah dan importir. Menarik untuk dicatat bahwa Korey (1986) memperingatkan bahwa mode masuk pasar langsung mungkin kurang dan kurang tersedia di masa depan. Blok perdagangan yang berkembang seperti UE atau EFTA berarti bahwa pembentukan anak perusahaan mungkin merupakan satu-satunya cara maju di masa depan. Menarik untuk dicatat bahwa Korey 5 1986 memperingatkan bahwa mode masuk pasar secara langsung mungkin kurang dan kurang tersedia di masa depan. Blok perdagangan yang berkembang seperti UE atau EFTA berarti bahwa pembentukan anak perusahaan mungkin merupakan satu-satunya cara maju di masa depan. Metode pengekspor yang tidak langsung mencakup penggunaan perusahaan perdagangan (sangat banyak digunakan untuk komoditas seperti kapas, kedelai, kakao), perusahaan manajemen ekspor, piggybacking dan countertrade. Metode tidak langsung menawarkan sejumlah keuntungan termasuk: 183 Kontrak - di pasar operasi atau di seluruh dunia 183 anggota Komisi memberikan motivasi tinggi (tidak harus loyalitas) 183 Pemberian kredit tidak memerlukan banyak keahlian 183 Penerimaan kredit mengambil beban dari produsen. Piggybacking adalah perkembangan yang menarik. Metode ini berarti bahwa organisasi dengan sedikit keterampilan mengekspor dapat menggunakan layanan dari layanan yang dimiliki. Bentuk lainnya adalah konsolidasi pesanan oleh sejumlah perusahaan agar bisa memanfaatkan pembelian massal. Biasanya ini berbatasan secara geografis atau dapat dilayani, katakanlah, pada rute udara. Pabrik pupuk Zimbabwe, misalnya, dapat mendukung Afrika Selatan yang mengimpor kalium dari luar negara masing-masing. Sejauh ini metode pengekspor tidak langsung terbesar adalah countertrade. Intensitas kompetitif berarti semakin banyak investasi dalam pemasaran. Dalam situasi ini, organisasi dapat memperluas operasinya dengan beroperasi di pasar yang persaingannya kurang kuat namun pertukaran berbasis mata uang tidak memungkinkan. Juga, negara-negara mungkin ingin berdagang meskipun tingkat persaingannya, tapi mata uang lagi adalah masalah. Countertrade juga bisa digunakan untuk merangsang industri rumah tangga atau dimana bahan baku kekurangan pasokan. Ini juga bisa memberi dasar untuk perdagangan timbal balik. Perkiraannya bervariasi, namun countertrade menyumbang sekitar 20-30 perdagangan dunia, yang melibatkan sekitar 90 negara dan antara nilai 100-150 miliar AS. PBB mendefinisikan countertrade sebagai transaksi komersial di mana ketentuan dibuat, dalam satu rangkaian kontrak terkait, untuk pembayaran dengan pengiriman barang dan atau layanan di samping, atau di tempat, penyelesaian keuangan. Countertrade adalah bentuk barter modem, kecuali kontrak tidak legal dan tidak ditutup oleh GATT. Ini bisa digunakan untuk menghindari kuota impor. Countertrade bisa mengambil banyak bentuk. Pada dasarnya dua kontrak terpisah dilibatkan, satu untuk pengiriman dan pembayaran barang yang dipasok dan yang lainnya untuk pembelian dan pembayaran barang yang diimpor. Kinerja satu kontrak tidak bergantung pada yang lain meskipun penjual tersebut pada akhirnya menerima produk dan layanan dari negara pengimpor secara parsial atau total penyelesaian untuk ekspornya. Ada kesepakatan luas bahwa countertrade bisa mengambil berbagai bentuk pertukaran seperti barter, counter purchase, switch trading dan compensation (buyback). Sebagai contoh, pada tahun 1986 Albania mulai menawarkan barang-barang seperti air mata, jus tomat dan bijih krom dengan imbalan kontrak untuk membangun 60 juta pupuk dan kompleks metanol di AS. Informasi tentang pertukaran potensial dapat diperoleh dari kedutaan besar, misi dagang atau meja perdagangan UE. Barter adalah pertukaran langsung dari satu kebaikan untuk yang lain, walaupun valuasi masing-masing komoditas itu sulit, jadi mata uang digunakan untuk mendukung nilai barang. Barter dapat mengambil sejumlah format. Barter sederhana adalah bentuk perdagangan bilateral dan non-monetaris paling kompleks dan tertua. Seringkali disebut quotstraightquot, quotclassicalquot atau quotpurequot barter. Barter adalah pertukaran langsung barang dan jasa antara dua pihak. Harga bayangan diperkirakan untuk produk yang mengalir ke kedua arah. Umumnya tidak ada perantara yang terlibat. Biasanya kontrak tidak lebih dari satu tahun disimpulkan, namun, jika untuk rentang hidup yang lebih lama, ketentuan disertakan untuk menangani fluktuasi nilai tukar ketika harga dunia berubah. Transaksi barter akhir yang ditutup adalah modifikasi dari barter lurus karena pembeli ditemukan untuk barang yang diambil dalam barter sebelum kontrak ditandatangani oleh dua pihak perdagangan. Tidak ada uang yang terlibat dan risiko yang terkait dengan kualitas produk berkurang secara signifikan. Membersihkan rekening barter, juga disebut perjanjian kliring, pengaturan kliring, rekening kliring bilateral atau kliring bilateral, adalah di mana prinsipnya agar perdagangan dapat diimbangi tanpa salah satu pihak harus memperoleh mata uang keras. Dalam bentuk barter ini, masing-masing pihak setuju dalam satu kontrak untuk membeli nilai barang dan jasa yang ditentukan dan biasanya sama. Durasi transaksi ini biasanya satu tahun, walaupun terkadang bisa diperpanjang dalam jangka waktu yang lebih lama. Nilai kontrak dinyatakan dalam unit akun kliring tidak dapat dikonversi (juga disebut kliring dolar) yang secara efektif mewakili jalur kredit di bank sentral negara yang tidak memiliki uang. Unit rekening kliring secara universal diterima untuk akuntansi perdagangan antara negara dan pihak yang hubungan komersialnya didasarkan pada kesepakatan bilateral. Kontrak tersebut menetapkan barang yang akan ditukar, kurs, dan lamanya waktu penyelesaian transaksi. Surplus ekspor atau impor terbatas dapat diakumulasikan oleh salah satu pihak dalam waktu singkat. Umumnya, setelah satu tahun, ketidakseimbangan diselesaikan dengan salah satu pendekatan berikut: kredit terhadap tahun berikutnya, penerimaan barang yang tidak diinginkan, pembayaran denda yang telah ditentukan sebelumnya atau pembayaran selisih dalam mata uang keras. Spesialis perdagangan juga memprakarsai praktik membeli kliring dolar dengan harga diskon untuk tujuan menggunakannya untuk membeli produk yang dapat dijual. Pada gilirannya, pedagang dapat kehilangan sebagian diskon untuk menjual produk ini untuk mata uang keras di pasar internasional. Dibandingkan dengan barter sederhana, akun kliring menawarkan fleksibilitas yang lebih besar dalam jangka waktu untuk penarikan pada garis kredit dan jenis produk yang dipertukarkan. Pembelian counter, atau pembelian kembali, adalah saat pelanggan setuju untuk membeli barang dengan syarat bahwa penjual membeli beberapa produk yang dikembalikan kepada pelanggan (produk kompensasi). Sebagai alternatif, jika pertukaran dilakukan di tingkat pemerintah nasional, penjual setuju untuk membeli barang kompensasi dari organisasi yang tidak terkait sampai nilai yang telah ditentukan sebelumnya (kesepakatan offset). Perbedaan antara keduanya adalah bahwa kewajiban kontraktual yang terkait dengan pembelian counter dapat berlanjut dalam jangka waktu yang lebih lama dan kontrak mengharuskan masing-masing pihak untuk menyelesaikan sebagian besar atau seluruh akun mereka dengan mata uang dan kredit perdagangan ke nilai mata uang yang disepakati. Bila penjual tidak memerlukan barang yang dibeli, ia mungkin menjual produknya, biasanya dengan harga diskon, kepada pihak ketiga. Ini disebut kesepakatan switch. Di masa lalu sejumlah traktor telah dibawa ke Zimbabwe dari negara-negara Eropa Timur dengan kesepakatan beralih. Kompensasi (buy-back) adalah dimana pemasok setuju untuk mengambil output dari fasilitas tersebut selama jangka waktu tertentu atau ke volume tertentu sebagai pembayaran. For example, an overseas company may agree to build a plant in Zambia, and output over an agreed period of time or agreed volume of produce is exported to the builder until the period has elapsed. The plant then becomes the property of Zambia. Khoury 6 (1984) categorises countertrade as follows (see figure 7.5): One problem is the marketability of products received in countertrade. This problem can be reduced by the use of specialised trading companies which, for a fee ranging between 1 and 5 of the value of the transaction, will provide trade related services like transportation, marketing, financing, credit extension, etc. These are ever growing in size. Countertrade has disadvantages: 183 Not covered by GATT so quotdumpingquot may occur 183 Quality is not of international standard so costly to the customer and trader 183 Variety is tow so marketing of wkat is limited 183 Difficult to set prices and service quality 183 Inconsistency of delivery and specification, 183 Difficult to revert to currency trading - so quality may decline further and therefore product is harder to market. Figure 7.5 Classification of countertrade Shipley and Neale 7 (1988) therefore suggest the following: 183 Ensure the benefits outweigh the disadvantages 183 Try to minimise the ratio of compensation goods to cash - if possible inspect the goods for specifications 183 Include all transactions and other costs involved in countertrade in the nominal value specified for the goods being sold 183 Avoid the possibility of error of exploitation by first gaining a thorough understanding of the customers buying systems, regulations and politics, 183 Ensure that any compensation goods received as payment are not subject to import controls. Despite these problems countertrade is likely quotto grow as a major indirect entry method, especially in developing countries. Besides exporting, other market entry strategies include licensing, joint ventures, contract manufacture, ownership and participation in export processing zones or free trade zones. Licensing: Licensing is defined as quotthe method of foreign operation whereby a firm in one country agrees to permit a company in another country to use the manufacturing, processing, trademark, know-how or some other skill provided by the licensorquot. It is quite similar to the quotfranchisequot operation. Coca Cola is an excellent example of licensing. In Zimbabwe, United Bottlers have the licence to make Coke. Licensing involves little expense and involvement. The only cost is signing the agreement and policing its implementation. Licensing gives the following advantages: 183 Good way to start in foreign operations and open the door to low risk manufacturing relationships 183 Linkage of parent and receiving partner interests means both get most out of marketing effort 183 Capital not tied up in foreign operation and 183 Options to buy into partner exist or provision to take royalties in stock. The disadvantages are: 183 Limited form of participation - to length of agreement, specific product, process or trademark 183 Potential returns from marketing and manufacturing may be lost 183 Partner develops know-how and so licence is short 183 Licensees become competitors - overcome by having cross technology transfer deals and 183 Requires considerable fact finding, planning, investigation and interpretation. Those who decide to license ought to keep the options open for extending market participation. This can be done through joint ventures with the licensee. Joint ventures can be defined as quotan enterprise in which two or more investors share ownership and control over property rights and operationquot. Joint ventures are a more extensive form of participation than either exporting or licensing. In Zimbabwe, Olivine industries has a joint venture agreement with HJ Heinz in food processing. Joint ventures give the following advantages: 183 Sharing of risk and ability to combine the local in-depth knowledge with a foreign partner with know-how in technology or process 183 Joint financial strength 183 May be only means of entry and 183 May be the source of supply for a third country. They also have disadvantages: 183 Partners do not have full control of management 183 May be impossible to recover capital if need be 183 Disagreement on third party markets to serve and 183 Partners may have different views on expected benefits. If the partners carefully map out in advance what they expect to achieve and how, then many problems can be overcome. Ownership: The most extensive form of participation is 100 ownership and this involves the greatest commitment in capital and managerial effort. The ability to communicate and control 100 may outweigh any of the disadvantages of joint ventures and licensing. However, as mentioned earlier, repatriation of earnings and capital has to be carefully monitored. The more unstable the environment the less likely is the ownership pathway an option. These forms of participation: exporting, licensing, joint ventures or ownership, are on a continuum rather than discrete and can take many formats. Anderson and Coughlan 8 (1987) summarise the entry mode as a choice between company owned or controlled methods - quotintegratedquot channels - or quotindependentquot channels. Integrated channels offer the advantages of planning and control of resources, flow of information, and faster market penetration, and are a visible sign of commitment. The disadvantages are that they incur many costs (especially marketing), the risks are high, some may be more effective than others (due to culture) and in some cases their credibility amongst locals may be lower than that of controlled independents. Independent channels offer lower performance costs, risks, less capital, high local knowledge and credibility. Disadvantages include less market information flow, greater coordinating and control difficulties and motivational difficulties. In addition they may not be willing to spend money on market development and selection of good intermediaries may be difficult as good ones are usually taken up anyway. Once in a market, companies have to decide on a strategy for expansion. One may be to concentrate on a few segments in a few countries - typical are cashewnuts from Tanzania and horticultural exports from Zimbabwe and Kenya - or concentrate on one country and diversify into segments. Other activities include country and market segment concentration - typical of Coca Cola or Gerber baby foods, and finally country and segment diversification. Another way of looking at it is by identifying three basic business strategies: stage one - international, stage two - multinational (strategies correspond to ethnocentric and polycentric orientations respectively) and stage three - global strategy (corresponds with geocentric orientation). The basic philosophy behind stage one is extension of programmes and products, behind stage two is decentralisation as far as possible to local operators and behind stage three is an integration which seeks to synthesize inputs from world and regional headquarters and the country organisation. Whilst most developing countries are hardly in stage one, they have within them organisations which are in stage three. This has often led to a quotrebellionquot against the operations of multinationals, often unfounded. Export processing zones (EPZ) Whilst not strictly speaking an entry-strategy, EPZs serve as an quotentryquot into a market. They are primarily an investment incentive for would be investors but can also provide employment for the host country and the transfer of skills as well as provide a base for the flow of goods in and out of the country. One of the best examples is the Mauritian EPZ 12. founded in the 1970s. CASE 7.2 The Mauritian Export Processing Zone Since its inception over 400 firms have established themselves in sectors as diverse as textiles, food, watches. And plastics. In job employment the results have been startling, as at 1987, 78,000 were employed in the EPZ. Export earnings have tripled from 1981 to 1986 and the added value has been significant- The roots of success can be seen on the supply, demand and institutional sides. On the supply side the most critical factor has been the generous financial and other incentives, on the demand side, access to the EU, France, India and Hong Kong was very tempting to investors. On the institutional side positive schemes were put in place, including finance from the Development Bank and the cutting of red tape. In setting up the export processing zone the Mauritian government displayed a number of characteristics which in hindsight, were crucial to its success. 183 The government intelligently sought a development strategy in an apolitical manner 183 It stuck to its strategy in the long run rather than reverse course at the first sign of trouble 183 It encouraged market incentives rather than undermined them 183 It showed a good deal of adaptability, meeting each challenge with creative solutions rather than maintaining the status quo 183 It adjusted the general export promotion programme to suit its own particular needs and characteristics. 183 It consciously guarded against the creation of an unwieldy bureaucratic structure. Organisations are faced with a number of strategy alternatives when deciding to enter foreign markets. Each one has to be carefully weighed in order to make the most appropriate choice. Every approach requires careful attention to marketing, risk, matters of control and management. A systematic assessment of the different entry methods can be achieved through the use of a matrix (see table 7.2). Table 7.2 Matrix for comparing alternative methods of market entry Details of channel management will appear in a later chapter. As has been pointed out time and again in this text, the international marketing of agricultural products is a quotclose coupledquot affair between production and marketing and end user. Certain characteristics can be identified in market entry strategies which are different from the marketing of say cars or television sets. These refer specifically to the institutional arrangements linking producers and processorsexporters and those between exporters and foreign buyersagents. Institutional links between producers and processorsexporters One of the most important factors is contract coordination. Whilst many of the details vary, most contracts contain the supply of creditproduction inputs, specifications regarding quantity, quality and timing of producer deliveries and a formula or price mechanism. Such arrangements have improved the flow of money, information and technologies, and very importantly, shared the risk between producers and exporters. Most arrangements include some form of vertical integration between producers and downstream activities. Often processors enter into contracted outgrower arrangements or supply raw inputs. This institutional arrangement has now, incidentally, spilled over into the domestic market where firms are wishing to target higher quality, higher priced segments. Producer trade associations, boards or cooperatives have played a significant part in the entry strategies of many exporting countries. They act as a contact point between suppliers and buyers, obtain vital market information, liaise with Governments over quotas etc. and provide information, or even get involved in quality standards. Some are very active, witness the Horticultural Crops Development Authority (HCDA) of Kenya and the Citrus Marketing Board (CMD) of Israel, the latter being a Government agency which specifically got involved in supply quotas. An example of the institutional arrangements 13 involved is given in table 7.3. Table 7.3 Institutional arrangements linking producers with processorsexporters XX Dominant linkage Once again, it can not be over-emphasized that the smooth flow between producers, marketers and end users is essential. However it must also be noted that unless strong relationships or contracts are built up and product qualities maintained, the smooth flow can be interrupted should a more competitive supplier enter the market. This also can occur by Government decree, or by the erection of non-tariff barriers to trade. By improving strict hygiene standards a marketing chain can be broken, however strong the link, by say, Government. This, however, should not occur, if the link involves the close monitoring and action by the various players in the system, who are aware, through market intelligence, of any possible changes. Having done all the preparatory planning work (no mean task in itself), the prospective global marketer has then to decide on a market entry strategy and a marketing mix. These are two main ways of foreign market entryeither by entering from a home market base, via direct or indirect exporting, or by foreign based production. Within these two possibilities, marketers can adopt an quotaggressivequot or quotpassivequot export path. Entry from the home base (direct) includes the use of agents, distributors, Government and overseas subsidiaries and (indirect) includes the use of trading companies, export management companies, piggybacking or countertrade. Entry from a foreign base includes licensing, joint ventures, contract manufacture, ownership and export processing zones. Each method has its peculiar advantages and disadvantages which the marketer must carefully consider before making a choice. 1. Review the general problems encountered when building market entry strategies for agricultural commodities. Give examples. 2. Describe briefly the different methods of foreign market entry. 3. What are the advantages and disadvantages of barter, countertrade, licensing, joint venture and export processing zones as market entry strategies 1. General problems: i) Interlinking of production and marketing means private investment alone may not be possible, so Government intervention may be needed also e.g. to build infrastructure e.g. Israeli fresh fruit. Method of foreign operation whereby a firm in one country agrees to permit a company in another country to use the manufacturing, processing, trademark, knowhow or some other skill by the licensor. ii) quotLumpy investmentquot building capacity long before it may be currently utilised e.g. port facilities 183 entry point with risk reduction, 183 benefits to both parties, 183 capital not tied up, 183 opportunities to buy into partner or royalties on the stock. iii) Time - processing, transport and storage - so credit is needed e.g. Argentina beef. iv) Transaction costs - logistics, market information, regulatory enforcement. 183 limited form or participation, 183 potential returns from marketing and manufacturing may be lost, 183 partner develops knowhow and so license is short, 183 partner becomes competitor, 183 requires a lot of planning beforehand. v) Risk - business, non-business iv) Joint ventures - An enterprise in which two or more investors share ownership and control over property rights and operation. vi) Building of relationships and infrastructural developments quotcorrect formatsquot 2. Different methods These are either quotdirectquot, quotindirectquot or quotforeignquot based. 183 sharing of risk and knowhow, 183 may be only means of entry, 183 may be source of supply for third country. Direct - Agent, distributor, Government, overseas subsidiary 183 partners do not have full control or management, 183 may be impossible to recover capital, 183 disagreement between purchasers or third party - served markets, 183 partners have different views on exported benefits. Indirect - Trading company, export management company, piggyback, countertrade v) Export processing zones - A zone within a country, exempt from tax and duties, for the processing or reprocessing of goods for export Foreign - Licensing, joint venture, contract manufacture, ownership, export processing zone. Students should give a definition and expand on each of these methods. 183 host country obtains knowhow, 183 capital, technology, employment opportunities 183 foreign exchange earnings 183 quotreputationquot, quotinternationalisationquot. Direct exchange of one good for another. (may be straight or closed or clearing account method) 183 short term investments, 183 capital movements, 183 employment movements, 183 transaction costs and benefits, 183 not part of economy so alienisation, 183 labour laws may be different, 183 bureaucracy creation. 183 simple to administer, 183 no currency, 183 commodity based valuation or currency based valuation. 183 risk of non delivery, 183 poor quality, 183 technological obsolescence, 183 unfulfilled quantities, 183 risk of commodity price rise thus losing out on an increased valuation, 183 depressed valuation, 183 marketability of products. Customer agrees to buy goods on condition that the seller buys some of the customers own products in return (may be time, method of financing, balance of compensation or pertinence of compensating product based) 183 method of obtaining sales by seller and getting a slice of the order, 183 method of breaking into a quotclosedquot market. 183 not covered by GATT, 183 so dumping may occur, 183 usuality differences, variety differences, 183 difficult to set price and service quality, 183 inconsistency of delivery and specification, 183 difficult to revert to currency trading. Exercise 7.1 Market entry strategies Take a major non-traditional crop or agricultural product which your country produces with sales potential overseas. Devise a market entry strategy for the product, clearly showing which you would use and justify your choice indicating why the method chosen would give benefits to your country and the intended importing country(s). 1. Cunningham, M.T. quotStrategies for International Industrial Marketingquot. In D.W. Turnbull and J.P. Valla (eds.) Croom Helm 1986, p 9. 2. Pavord and Bogart. quotQuoted in The Export Marketing Decisionquot S.A. Hara in S. Carter (Ed) quotExport Proceduresquot, Network and Centre for Agricultural Marketing Training in Eastern and Southern Africa 1991. 3. Piercy, N. quotCompany Internationalisation: Active and Reactive Exportingquot. European Journal of Marketing, Vol. 15, No. 3, 1982, pp 26-40. 4. Collett, W.E. quotInternational Transport and Handling of Horticultural Producequot in S. Carter (ed.) quotHorticultural Marketingquot. Network and Centre for Agricultural Marketing Training in Eastern and Southern Africa, 1991. 5. Korey, G. quotMultilateral Perspectives in International Marketing Dynamicsquot. European Journal of Marketing, Vol. 20, No. 7, 1986, pp 34-42. 6. Khoury, S.J quotCountertrade: Forms, Motives, Pitfalls and Negotiation Requisitesquot. Journal of Business Research, Vol. 12, 1984, pp 257-270. 7. Shipley, D.D. and Neale, C.W. quotSuccessful Countertrading. Management Decisionquot, Vol. 26, No. 1, pp 49-52. 8. Anderson, E. and Coughlan, A.T. quotInternational Market Entry and Expansion via Independent or Integrated Channels of Distributionquot. Journal of Marketing, Vol. 51. January 1987, pp 71-82. 9. Keegan, W.J. quotGlobal Marketing Managementquot, 4th ed. Prentice Hall International Editions, 1989. 10. Khoromana, A.P. quotThe Experience and Problems in Exporting Spicesquot. In S. Carter (ed.) Export Procedures Network and Centre for Agricultural Marketing Training in Eastern and Southern Africa, August 1991. 11. Basche, J.R. Jr. quotExport Marketing Services and Costsquot. New York: The Conference Board, 1971, p4. 12. Bheenich, R. and Shapiro, M.O. Mauritius: quotA Case Study of the Export Processing Zone. In Successful African Developmentquot, EDI Development Policy Case Series, No. 1, 1989, pp 97-127. 13. Jaffee S. quotExporting High Value Food Commoditiesquot. quotWorld Bank Discussion Paperquot pp 198, 1993.
Praca-zdalna-forex
Simple-option-trading-formula