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Settembre 2016 Pi gestione del rischio nel Manajemen Properti - Il Quotidiano Immobiliare intervista Micaela Musso Un tren sui servizi immobiliari che accomuna gli edifici perusahaan ai condomini, con lo stesso obiettivo: la gestione del rischio attraverso piani di manutenzione semper pi puntuali e coperture assicurative taylor- terbuat. Micaela Musso, Tim Direttore Generale di Abaco, tra gli invitati datang relatori al convegno Pelayanan: i nuovi protagonisti, svoltosi oggi a Milano. Al convegno stata presentata anche la nuova rivista Fokus QI, il periodico di approfondimento per gli operatori del real estat, di cui Tim Abaco ha risposto a domande: sui principali modelli di contratto che si stanno affermando nel Manajemen Properti da dove si parte per monitorare i Rischi sugli immobili quali sono i metodi adottati per mappare tutti gli elementi necessari per definire la miglior copertura del rischio. 4-5 Maggio 2016 ABACO DAYS - A Roma la riunione plenaria di Abaco Tim Abaco Tim festeggia questanno i 10 anni di appartenenza al Gruppo Gabetti. Di cui parte fondamentale e integrante. Per loccasione stato organizzato un evento di 2 giorni presso lHotel Radisson a Roma, con tutti i protagonisti delle linee di bisnis dellazienda: Audit Manajemen Proyek, Audit HSE, Manajemen Properti Properti, Layanan Pinjaman NPL, Gestione e franchising condominiale. E una karena giorni di intenso lavoro e soprattutto confronto ha dichiarato Roberto Busso, AD Gruppo Gabetti dedicati interamente allo sviluppo di Abaco Tim, da dieci anni parte integrante della crescita di Gabetti. E unottima occasione per tracciare i piani futuri di Abaco e dellintero Gruppo, uniti di un progetto comune di successo. Aprile 2016 Tim Abaco - Tutti i servizi di jaringan un Intervista su Condominio Sostenibile e Tim Certificato Abaco, societ del Gruppo Gabetti, coordina il nuovo marchio Gabetti Condominio, dedicato alla formazione degli amministratori. Ma fornisce anche piattaforma perangkat lunak, sito web condominiale, consulenza tecnica e tanto altro. Quello dei condomini un mercato di assoluto interesse e bisognoso di un approccio semper pi profesional di unattenzione tanto alle esigenze dellimmobile quanto a quelle dellinquilino, quindi di una gestione da parte di strutture qualificate con competenze specifiche in ambito immobiliare, gestionale e legale, perfettamente in Linea con quanto espresso dalla riforma del condominio. Micaela Musso, Tim Direttore Generale Abaco 28102015 Abaco Team con Grimaldi ed Essepi per lefficientamento energetico Diritto 24 - Sole24ore Grimaldi Studio Legale con un tim composto da Paolo Daviddi e Matteo Trabacchin ha assistito Essepi Ingegneria, societ attiva dal 2004 nel settore dellefficientamento energetico e del trading Di certificati bianchi (Titoli di Efficienza Energetica), nella strutturazione di una procedura per consentire a societ, fondi immobiliari e investitori istituzionali lottenimento di certificati bianchi a fronte della realizzazione di idonei interventi di efficientamento energetico sul proprio patrimonio immobiliare. La struttura, che sar promossa dalam kemitraan con Abaco Team SpA societ del Gruppo Gabetti operante nel settore della consulenza energetica e nel property e fasilitas management immobiliare, prev la la converio di un contratto di condivisione di politica energetica nellambito del quale - sebuah valle di un servizio Di consulenza energetica di favore del cliente istituzionale fornito da Abaco Tim SpA - Essepi Ingegneria, ESCO quumber, gestir liter tecnico-amministrativo presso il GSE per lottenimento dei certificati bianchi, i cui vantaggi economici saranno quindi condivisi tra le parti. Per lo sviluppo e la predisposizione della relativa struttura contrattuale Abaco Tim si avvalsa dellufficio legale della Capogruppo Gabetti Solusi Properti S.p.A. person person del Responsabile Cristiano Meroni. 24102015 Certificazioni Energetiche in vigore dal 1 ottobre 2015. APE Unico senza segreti Intervista su Milano Finanza 18-19092015 Levoluzione dei servizi di gestione ed il quadro legislativo. Milano 1819 settembre - Scenari immobiliari 16032015 Donne che fanno la differenza Luned 16 marzo, perso Milanoo di Italia del Parlamento Europeo, si terr un evento dal titolo: Donne che fanno la differenza. Tra i relatori anche Micaela Musso, tim Direttore Generale Abaco. Scarica la locandina 02032015 Oltre la Storia: la Convention del Gruppo Gabetti Il Gruppo Gabetti, di cui Abaco parte integrante, si riunito per la Konvensi nazionale a Rimini il 27 e il 28 febbraio. Del gruppo, di negara bagian cui sono menyajikan masa depan strategi, masa depan, bisnis, bisnis, bisnis, bisnis, bisnis, dan bisnis. Abaco ha portato a Rimini i progressi che, in questi anni, hanno contribuito a posizionare il brand tra i principali pemain nellambito dei servizi tecnici: supporto e valore aggiunto per la clientela che intende valorizzare il proprio patrimonio immobiliare. Ti proponiamo i Forum realizzati da Il Quotidiano Immobiliare durante levento: - Oltre La Storia, mai sprecare una crisi - Oltre La Storia, integrati la consulenza integrin per i clienti istituzionali - Oltre La Storia, intermediazione tradizionale ei nuovi servizi accessoriLa complessit evolutiva del Fasilitas e del Manajemen Properti: verso il Capital Asset Management allargato e una nuova industria immobiliare Per chiarimenti e consulenza: prof. Oliviero Tronconi, oliviero.tronconipolimi.it. 02 23995896 LA COMPLESSITA EVOLUTIVA DEL FASILITAS E DEL MANAJEMEN PROPERTI: VERSO IL CAPITAL ASSET MANAGEMENT ALLARGATO E UNA INDUSTRIA IMMOBILIARE Luomo nasce artigiano e artigiana la prima manifestazione esteriore dellistinto e la creazione senza vincoli diventa industriale quando si inchina alla schiavit del prezzo del prodotto organizzandosi. Ma il passaggio non semper cos semplice, perch fondamentalmente sono ben lontane le due mentalit artigiana e industriale tanto lontane che sembra potersi affermare esser tale evoluzione il punto di partenza dellorganizzazione industriale. UGO GOBATTO, Direttore Generale Alfa Romeo, Catatan di Politica Organizzativa. Dalam LOrganizzazione Scientifica del Lavoro, Rivista dellEnte Nazionale Italiano per lOrganizzazione Scientifica del Lavoro (ENIOS), Fascicolo X ottobre 1935 Il settore del Real Estat nel nostro Paese ha iniziato a formarsi e strutturarsi a partire dalla seconda bertemu degli anni 90 di una situazione economica- Sociale particolarmente favorevole. Gli aspetti che hanno creato le basi per la nascita di questo nuovo settore sono stati diversi. Innanzitutto i valori immobiliari relativamente bassi e comunque nettamente al di sotto della media di altri comparabili paesi eropa ed di rapida crescita. Di secondo luogo, questi anni sono stati caratterizzati dallemergere di problematiche di riqualificazione di ampie porzioni di aree urbane di stato di abbandono, le cosiddette aree dismesse, dalla bassa inflazione e dallampia disponibilit finanziaria per la realizzazione di iniziative immobiliari di vario livello (dallacquisto di immobili Alle pi complesse operazioni di sviluppo) e, infine, dalla prospettiva delleuro (e quindi di una stabilit economica e finanziaria che ha reso pi attrattivo il nostro Paese per diversi operatori internazionali). Sebuah perusahaan yang bergerak di bidang penjualan dan pemasaran di Indonesia: i Fondi di Investimento, perusahaan yang bergerak di bidang nirlaba mol limitito le Property Company. Il risultato un contesto operativo di elevata complessit. La gran parte degli operatori ha impostato la propria attivit secondo un business model fondato su parametri e logiche di natura quasi esclusivamente finanziaria che privilegiavano il capital gain rispetto al termine della redditivit. Un modello imperniato sullespansione della leva finanziaria, perdagangan sulam, ovvero sulla capacit di stressare i tempi tra lacquisto di un asset e la successiva vendita e comunque semper orientato a realizzare una rapida rotazione del portafoglio under management. Un modello di bisnis che ha trascurato molti aspetti strutturali che caratterizzano da semper gli operatori ed i mercati pi virtuosi: la ricerca della qualit degli immobili declinata secondo precisi parametri tecnologico-prestazionali e una visione del bisnis immobiliare di grado di esplorare analiticamente i diversi e molteplici Aspetti della redditivit: dai costi di gestione, ai servizi che possono essere offerti ai locatari in funzione di una loro fidelizzazione e di un incremento della redditivit. La crisi che ha investito i mercati finanziari internazionali ha posto baik al modello basato sul credito finanziario e sullimprovvisvisione gestionale. Da questo skenario sinteticamente tracciato la tesi che proponiamo alla discussione quella che, partendo dalla crisi di un modello di bisnis e di una concezione organizzativa che appare come un fenomeno ormai acclarato, individua la possibilit di uscire dalla difficolt del mercato immobiliare attuale attraverso due vie principali Tra loro antitetiche. La prima via, pi virtuosa, perseguita attraverso la capacit degli operatori pi organizzati di elaborare e strutturare model bisnis un che tenga conto in modo equilibrato delle attivit immobiliari essenziali e quindi in grado di legare linvestimento alle fondamentali attivit gestionali nella duplice declinazione del Property Management e Del Facility Management. La seconda via invece rappresentativa di buona parte del mercato delle costruzioni del nostro Paese, da semper fondato sulla centralit della costruzione e sulla successiva vendita. Un modello semplificato che una delle menyebabkan del prima desolante quadro che offrono le periferie delle nostre pi grandi citt. Un modello fondato sulle singole realizzazioni staccate dal contesto urbano e quindi sulla logica del PRG e del singolo lotto, sulla monofunzionalit spesso residenziale, ma in qualche caso nefasto anche direzionale. Un modello ancora oggi vivo e praticato che in questa fase di crisi del mercato immobiliare corre il rischio di annichilire e fagocitare le esperienze inovatif di riqualificazione e rigenerazione urbana realizzate nellambito del Real Estate italiano. LA FORMAZIONE DEL MERCATO IMMOBILIARE ITALIANO LITalia ha una grande tradizione costruttiva. Minore tradizione abbiamo in generale nelle attivit organizzative-gestionali e quindi anche in quel relativamente nuovo complesso di attivit di servizio mendedikasikan al settore immobiliare. Questa carenza ha molteplici origini. Innanzitutto il ritardo storico che ha caratterizzato il processo di industrializzazione dellItalia e che ha originato un defisit di cultura organizzativa e gestionale che permea a tutti i livelli il nostro paese, dalla dimensione programmatoria-gestionale della Pubblica Amministrazione alle istituzioni, comprese quelle universitarie, per arrivare Ad una parte del sistema imprenditoriale (Caracciolo, 1963). Dalam secondo luogo va considerata la larga prevalenza di un tessuto imprenditoriale costituito da piccole ea volte anche piccolissime imprese 1 (ISTAT, 2004) che, pur contraddistinte da una forte capacit innovativa, sono caratterizzate da una cultura permeata da una forte impronta artigianale (Gnan et Al., 2008). 1 media La dimensione delle Piccole e Medie Imprese italiane di 3,8 addetti, media invece la dimensione della PMI della Gran Bretagna e della Germania superiore ai 10 addetti. NellEuropa dei 15 sono presenti 18,7 milioni di piccole e medie imprese, mentre nellEuropa dei 19 ve ne sono 19,3 milioni. LITalia, con 4,4 milioni di imprese che rientrano nelle tipologie descritte, il Paese con la maggiore concentrazione di PMI: nellUnione Europea quasi una su 4 italiana. Analizzando la ripartizione di queste imprese tra i diversi settori, si nota come le microimprese operino prevalentemente nei servizi, di particolare commercio e pubblici servizi (36,8 del totale delle microimprese), invece il 43 delle piccole imprese opera nellindustria e il 23,1 Nel commercio e pubblici servizi . Le carenze gestionali del patrimonio immobiliare pubblico e di una parte non irragevante di quello privato non residenziale hanno determinato e ancora oggi determinano un grave danno economico per il nostro Paese: infatti a fronte di un valore patrimoniale di dimensioni enormi la redditivit prodotta da questo capitale spesso Di dimensioni irrilevanti e nel caso di patrimoni pubblici spesso i costi superaro i redditi prodotti dal capitale immobiliare. 2 2 Non esistono analisi e dati certi sul rapporto tra costi e redditivit dei patrimoni immobiliari pubblici. LOsservatorio sul Patrimonio Immobiliare degli Enti Previdenziali Pubblici istituito dal D.Lgs. 1041996 condusse una attenta ricognizione su una parte del patrimonio degli Enti Previdenziali Pubblici (INPDAP, INPS, INAIL, IPOST, IPSEMA, INPDAI, ENPAF, ENPALS). Le informazioni risultanti da questa ricognizione condotta negli anni 1996-2000, su uno dei pi vasti compendi immobiliari di propriet pubblica esistente nel nostro Paese, ha evidenziato che la redditivit lorda (ovvero la redditivit prima dei costi di gestione) risultava decisamente bassa e comunque in Buona parte dei casi inferiore al 2 del valore inscritto a bilancio dei cespiti. Le analisi condotte sui costi di gestione (personale dipendente, attivit manutentive ordinarie eo straordinarie, ecc.) Non hanno consentito di pervenire a dati certi. Dalam definitiva una fetta molto rilevante del capitale immobiliare del nostro Paese resta ferma e tidak mengandung semua alla produzione della ricchezza nazionale (PIL). Seppur lentamente questa situazione sta cambiando. Le menyebabkan di questa trasformazione sono negara molteplici, ma il processo di finanziarizzazione del mercato immobiliare italiano e la conseguente costituzione di nuovi strumenti finanziari stato lelemento determinante per il cambiamento e per il passaggio dal mondo delle costruzioni al nuovo mercato immobiliare, ovvero dal pur fondamentale, Ma relativamente semplice, ongkos alla complessit del gestire. Dal costruttore di edilizia residenziale mordi e fuggi, allinvestitore che guida un processo strutturato finalizzato allacquisizione di un immobile esistente o allo sviluppo immobiliare di una nuova struttura. Ma il processo di produzione della ricchezza di campo immobiliare non si ferma solo sebuah queste attivit. Certamente un mercato immobiliare in continua e costante crescita nei valori immobiliari come quello che abbiamo vissuto a partire dal 1997 fino al 2007 3 ha contribuito in taluni casi a ingenerare la convinzione che il business immobiliare consistesse pressoch unicamente nellacquisto (fondato in buona parte sulla leva finanziaria ) Di immobili e nella successiva rapida vendita, di grado di produrre plusvalenze significative (a) Tronconi, 2003). 3 Un quadro dellandamento del mercato italiano delineato in: Nomisma Il valore delle garanzie immobiliari Basilea2 tra nuovo e opportunit, in particolare il capitolo 2 Levoluzione del mercato immobiliare italiano, Edito da A.G.R.A. Roma 2008. Oggigiorno di una fase di crisi economica e di contrazione del mercato questo approccio mostra tutti i suoi limiti ed i molto negativi risvolti: lidea che si potesse proceda alla costruzione di un solido business immobiliare sulla dasar della sola dimensione finanziaria crollata con il suo Seguito di problemi che oggi affliggono alcuni protagonisti del mercato italiano. La capacit di affrontare le complesse problematiche gestionali che caratterizzano di maniera decisiva il mercato immobiliare, costituisce nella fase attuale il punto critico per il rafforzamento delle organizzazioni che operano nel mercato realizzando investimenti e pi in generale, per creare le premesse per costruire un mercato pi solido Merpati le best practice internazionali siano menyebarkan e condivise. Le attivit immobiliari possono essere logicamente raggruppate in tre aree principali (Tronconi dkk., 2007): Manajemen Manajemen, il Manajemen Properti ed il Facility Management. Manajemen LAsset (Giannotti, 2006) rappresenta la gestione di tutte le attivit strategiche. Queste attivit riguardano nello specifico: la gestione del portafoglio, la selezione degli investimenti e delle proprieté dismettere, la pianificazione degli investimenti, la gestione dei progetti di sviluppo immobiliare, lanalisi di mercato, lanalisi di benchmarking, le attivit di dismissione. Il Property Management (a) Tronconi, 2007), il complesso delle attivit economiche-gestionali ed amministrative finalizzate al presidio ed alla ottimizzazione della redditivit di un patrimonio immobiliare. Di particolare le attivit economiche eeministrative riguarderanno: la gestione e amministrazione dei flussi economici (canoni, costi del personale, costi energetici, ecc.), La gestione e lamministrazione del personale che interviene nel processo di gestione immobiliare, lo svolgimento di tutte le attivit Autorizzative, amministrative, fiscali proprie di un bene immobiliare e la realizzazione e la gestione dellarchivio della propriet: documenti e dati amministrativi, autorizzativi e tecnici aggiornati. Manajemen Fasilitas Il (Ciaramella et al. 2006) rappresenta, infine, il complesso di tutte le attivit indispensabili per gestire la piena funzionalit di un edificio eo patrimonio immobiliare e per risolvere insorgenze problematiche impreviste ed imprevedibili. Rientrano nellambito del Facility Management: il controllo, la pianificazione e il coordinamento degli interventi manutentivi, nella gestione degli spazi e degli arredi in funzione delle modificazioni del lay-out interno, la definizione dei piani di sicurezza, sia per quanto riguarda la safety che la Keamanan, e la sicurezza sul posto di lavoro (L. 626), la selezione dei fornitori esterni per lespletamento di servizi di supporto necessari al processo di gestione immobiliare (pindah, esecuzione dei lavori manutentivi, servizi di pulizia, resepsi, ecc.) , La gestione di tutte le attivit manutentive, ordinarie (seorang guasto o programmate) e straordinarie e, infine, la gestione delle attivit progettuali e di direzione lavori per lespletamento delle procedure concessorie necessarie per la realizzazione delle attivit di manutenzione straordinaria. LO SVILUPPO E I CONTENUTI DELLE ATTIVITA DELLA GESTIONE IMMOBILIARE Lo sviluppo delle capacit gestionali di una organizzazione nellambito immobiliare si realizza attraverso un processo che richiede ladozione di metodiche, servizi e strumentazioni tecnologiche adeguate. La gestione immobiliare innovativa si determina attraverso una prassi che una successione di attivit secondo un ordine preciso. Alla dasar troviamo i servizi di consulenza, indispensabili per la conoscenza del patrimonio immobiliare e dei trend di mercato. Ai livelli successivi sono individuabili i manajemen servis (organizzativo, tecnologico e di formazione delle risorse), la gestione operativa dei servizi immobiliari: pengelolaan fasilitas properti (presidio della redditivit e della funzionalit del patrimonio) e, di ultimo, la gestione strategica del Patrimonio (prosesi di akuisisi sviluppo, valorizzazione e ottimizzazione del patrimonio). La trasformazioneincremento delle capacit di gestione immobiliare di una organizzazione si concretizzano karena direzioni che corrispondono alle principali aree di attivit immobiliare: manajemen fasilitas manajemen properti. Intesi datang presuposti essenziali di ogni operazione strategica (Manajemen Aset). Questo processo avviene attraverso un graduale adeguamentosviluppo dellorganizzazione preposta alla gestione immobiliare. Tale adeguamento ha valenze culturali, organizzative, tecnologiche e amministrativo-contabili. Questo processo costituisce un vero e proprio reengineering organizzativo che deve essere progettato, partendo dalla realt aziendale dellinvestitore in rapporto ai suoi obiettivi strategi nellambito della gestione dei propri edifici strumentali e del patrimonio immobiliare a reddito. Saya servizi di gestione immobiliare (di qualunque tipo essi siano) devono essere strategicamente organizzati sulla dasar tepat, le stesse che caratterizzano lazione e gli orientamenti dellinvestitore. Questo complesso di attivit skematisamente ilustrasi nella ara. 3 si articola su diversi livelli fra loro fortemente interconnessi. Il primo livello rappresentato dai Servizi professionali, ovvero la capacit, sulla basis di un significativo e non improvvisato tahu bagaimana, di porre di essere servizi fiduciari mirati di rapporto alle esigenzeobiettivi del cliente. Rientrano in questo livello di attivit lanalisi delle caratteristiche tecniche e funzionali di un edificiopatrimonio in funzione del suo adeguamento alle nuove necessit del mercato e agli sviluppi normativi, lorganizzazione di tutta la documentazione amministrativa del patrimonio: titoli di propriet, documentazione urbanistica e tecnica, la progettualit Urbanistica, economica e tecnica di rapporto sebuah ipotesi di valorizzazione di un immobile (cambio di destinazione duso, interventi di ristrutturazione e riqualificazione, ecc.) Eo necessit di adeguamenti richiesti dallorganizzazione locataria, oppure imposti da sviluppi normativi, la capacit di gestire attivit fiduciarie, La capacit di programmazione e gestione di attivit di manutenzione straordinaria edile e impiantistica e di sistemi informatici di controllo (sicurezza, sistemi di controllo degli impianti, reti telematiche, ecc.). Nel secondo livello rientra lAmministrazione immobiliare, intesa come gestione dei contratti di locazione di essere e di tutte le scadenze ad essi connesse, il rinnovo eo la rinegoziazione dei contratti di locazione secondo le modalit preventivamente concordate con la propriet, e infine la gestione della piccola manutenzione Ripartiva (o ordinaria) per mantenere di condizioni adeguate gli immobili e della manutenzione seorang richiesta (o straordinaria). Infine, lultimo livello rappresentato dalle Attivit di consulenza strategica il cui scopo definire quali edifici dismettere, cosa acquistare, quali sono le tipologie edilizie che in futuro daranno maggior reddito in sintesi, strategi pribadi sviluppare per valorizzare il capitale immobiliare. LIMPORTANZA ECONOMICA DELLA GESTIONE IMMOBILIARE Per comprendere appieno limportanza economica della gestione immobiliare occorre analizzare il costo di questa attivit in rapporto agli altri costi imputabili durante la vita dellimmobile: in altre parole occorre studiare il Life Cycle Cost (LCC) (Baldo, 2008) ovvero i Costi complessivi che derivano dal haso e dallutilizzo di una propriet nellarco del ciclo di vita previsto (b) Tronconi, 2003). Unsur-unsur yang tidak mungkin diobati dalam kurungan Tab.1. Skema tryo kedua, saya tidak perlu biaya. Saya costi di realizzazione (di investimento) delledificio includono saya costi del terreno, saya costi di progettazione, gli oneri urbanistici, saya costi di costruzione, ecc. Aku costi di gestione delledificio nel tempo riguardano invece: i costi di struttura, saya costi di, saya costi energetici, saya costi di riassetto funzionale e i costi di manutenzione, preventiva e correttiva. Saya costi di struttura rappresentano il costo dellorganizzazione che si occupa della gestione dellimmobile. Aku costi checi dono haso del bene quali ad esempio le assicurazioni, le tasse, dll. Saya costi di funzionamento consistono nei costi che derivano dal funzionamento delledificio e comprendono la manodopera e le attrezzature necessarie alla conduzione degli impianti e delle Strutture edili e dei servizi presenti nelledificio Saya costi energetici sono saya costi dovuti alla produzione e allutilizzazione dellenergia necessaria al funzionamento delledificio. Saya costi di riassetto funzionale: sono saya costi dovuti agli interventi di adattamento e trasformazione degli spazi eo degli elementi tecnici complementari (pareti mobili, controsoffitti, ecc.). Sebuah penelitian lanjutan vanno infine aggiunti altri costi cheater in vitre spese non citate presedentemente comprese quelle dovute ad eventuali disservizi. Nel tentativo di valutare il peso economico della gestione utilizziamo unindagine condotta sui LCC di alcuni edifici per uffici di Giappone 4 4 ​​Ricerca compiuta, da un gruppo di audit interno, su cinque edifici della NTT (Nippon Telegraf dan Telepon) nel 1997 Questa indagine ha rilevato Che, di un arco di tempo di 50 anni, lattivit di manutenzione, da sola, incide per oltre il 286 del costo di realizzazione, mentre le restanti attivit comprese nella voce gestione assommano al 225 dei costi di realizzazione. Nei costi di manutenzione sono ricompresi i costi di ispezione, di manutenzione preventiva e correttiva, editan ed impiantistici. Nei costi di gestione sono stati compresi tutti gli altri costi evidenziati nella ara 4 (Arbizzani, 1988). Il complesso delle attivit della gestione immobiliare incida pertanto con un costo molto rilevante, poich il suo ammontare di sekitar 5 volte il costo di realizzazione (o investimento) nellambito del LCC stimato di 50 anni. LE TENDENZE DELLA GESTIONE IMMOBILIARE Oggigiorno la crisi economica e la conseguente stasi dei valori immobiliari che probabilmente destinata a protrarsi per un non breve periodo, riportano in primo piano il tema degli obiettivi e quindi anche della durata dellinvestimento immobiliare. Masalah yang ada pada linuelina cheat, nella fase di valutazione della fattibilit economica, venga realizzata una attenta analisi dei costi del nuovo progetto. Analisi sviluppate su tutta la durata del ciclo di vita delledificio oggetto dellinvestimento. Biaya Siklus Lyfe (LCCA) che nella vecchia Europa viene ormai convenzionalmente fissato per un edifico terziario intorno ai 40 anni di vita (Donato, 2002). Questo sebuah partire dal presupposto che il potenziale gestore mantenga ledificio, attraverso una costante attivit di manutenzione e di adeguamento funzionale, tecnologico e normativo, di condizioni adeguate. Il risultato pi profondo del processo di finanziarizzazione di atto nel mercato che limmobile non rappresenta pi, datanglah avvenuto nel passato, un bene immutabile. Le nuove condizioni imposte dal mercato immobiliare stanno avvicinando le caratteristiche dellinvestimento immobiliare a quello obbligazionario. Linvestimento immobiliare si sta, quindi, avvicinando a una logica di tipo reddituale e non pi patrimoniale. Datang accadeva di passato Vi oggigiorno la consapevolezza che linvestimento immobiliare, se si focalizza lattenzione sui flussi di cassa periodici che limmobile offre piuttosto che sulla plusvalenza legata alla rivalutazione nel tempo del cespite, costituisce un settore molto attraente per realizzare investimenti redditizi e sicuri nel tempo. Investimenti sicuri, soprattutto: infatti, per la sua natura intrinseca, limmobile (immutabile e non trasformabile) rappresenta il tipo di bene per eccellenza che non pu essere sottratto e che invece mantiene le proprie caratteristiche fondamentali inalterate nel tempo. Il processo finanziario di investimento nel mercato immobiliare, quando si sviluppi di un medio-lungo orizzonte temporale, costituisce quindi un potente elemeno dellevoluzione e razionalizzazione del mercato immobiliare del nostro Paese. Attraverso questo processo si definiscono i nuovi paradigmi economici (valore di mercato dellimmobile, redditivit), tecnici (funzionalit e qualit dellimmobile, sue caratteristiche di flessibilit e tecnologiche), il tahu-bagaimana e le figure professionali emergenti che caratterizzeranno e orienteranno il mercato immobiliare dei Prossimi anni Dalam skenario questo un posto di rilievo destinato ad essere occupato dal complesso delle attivit-sistema di competenze che contraddistinguono il manajemen properti ed il fasilitas manajemen che costituiscono le funzioni fondamentali per raccordare gli investitori al mercato immobiliare e per assicurare la piena funzionalit e quindi la redditivit Di un cespite immobiliare nel tempo. Dalam questa fase assistiamo dalam iklan khusus un fenomeno molto rilevante: lassottigliarsi della differenza tra deivit strategiche tipiche dell manajemen aset e le attivit gestionali tipiche del manajemen properti. Questo fenomeno pu forse essere meglio spiegato e interpretato come la compenetrazione-integrazione, tra karena ambiti di attivit gi di per s complementari, necessaria per consentire adeguate risposte al semper pi accentuato dinamismo del mercato. Questo processo avviene di maniera del tutto simile a quello che, negli anni 80 del secolo scorso, ha visto semper pi assottigliarsi nelle organizzazioni a tutti i livelli la distanza tra le funzioni di linea e la funzione corporate di governo e indirizzo strategico. Questa tendenza diventata sempre maggiore nelle organizzazioni operanti nel campo dei servizi e costituisce lindicazione pi rilevante che emerge, sia dallesperienza di alcuni grandi manajer di successo, che nella letteratura scientifica dedicata alle problematiche del management (Carlzon, 1991). 5 5 Non c dubbio che distribuendo le responsabilit e comunicando la nostra strategi sebuah tutti i dipendenti stavamo diventando pi esigenti. Infatti chi non riceve informazioni non pu assumersi responsabilit. Ma chi le riceve non pu evitare di assumerle. Un leader non nominato perch sa tutto e pu prendere ogni decisione. E nominato per mettere insieme le conoscenze disponibili e per creare i presupposti perch il lavoro venga svolto. Egli crea i sistemi che lo mettono di grado di delegare responsabilit per le attivit quotidiane. Il capo azienda oggi non deve gestire solo la finanza, la produzione, la tecnologia e cose di questo tipo, ma anche le risorse umane. Definendo chiaramente obiettivi e strategie e comunicandoli ai suoi dipendenti, il pemimpin li abitua ad assumersi responsabilit per raggiungere gli obiettivi e pu cos creare un buon clima di lavoro che incoraggia la flessibilit e linnovazione. Dalam questo modo il vero leader un buon ascoltatore, un comunicatore, un educatore, dal punto di vista emotivo una persona espressiva ed ispiratrice, sa creare la giusta atmosfera anzich prender egli stesso tutte le decisioni. Per questo motivo oggi le pi evolut organizzazioni di Manajemen Properti svolgono una concreta ed effettiva attivit di consulenza e supporto per le funzioni di Asset Management per assicurare una effettiva strategia di ottimizzazione del portafoglio. INTEGRAZIONE DEL CICLO IMMOBILIARE E NUOVI MODELLI DI BUSINESS Abbiamo sottolineato la tendenziale convergenza tra Property, Facility e Asset Management a costituire una offerta integrata di servizi. A partire da questo elemento occorre per evidenziare un altro fenomeno non meno importante: la sempre pi stretta interrelazione richiesta dalla domanda del mercato pi evoluta, quella rappresentata dalle grandi Corporation internazionali e dagli investitori istituzionali con maggiore esperienza, tra servizi di Property e di Facility Management. Alla base di questa tendenza vi la richiesta della domanda pi esigente e di pi alto livello di avvalersi della partnership di un solo operatore in grado di coprire tutta lampia gamma di servizi professionali che caratterizzano il mercato immobiliare: dalla gestione dei servizi per il funzionamento degli edifici e per le organizzazioni-risorse umane che li utilizzano, alla gestione economica e finanziaria, fino al supporto nella definizione e implementazione delle pi opportune strategie immobiliari. Questa impostazione si fonda su una visione del ciclo immobiliare di tipo circolare, nella quale ogni fase del ciclo richiede una adeguata impostazione metodologica e una profonda conoscenza del mercato. La prima fase del ciclo immobiliare consiste nella ricerca delle opportunit ( scouting ). A questa seguono: la definizione dellopportunit (progetto di fattibilit o business plan), lacquisizione, della quale fanno parte lo start up urbanistico-progettuale e le attivit di construction, le strategie di portafoglio e, in ultimo, la dismissione (agency) o la valorizzazione del cespite. Questo modello non esclude, anzi prevede, la realizzazione di accordi, alleanze, partnership, acquisizioni, nellobiettivo di favorire la pi ampia e qualitativa offerta di servizi integrati in grado di rispondere a ogni tipo di problema del cliente. Una offerta basata sulla integrazione dei servizi di property . di facility e di asset management . il capital asset management allargato (b, Tronconi, 2007). Crediamo che questo sia il modello di business pi innovativo e vincente nel breve-medio periodo anche nel nostro Paese. Ridisegnare limpresa del Real Estate, riformulare e riconcettualizzare il business model (Norman, 2003) incentrandolo su una integrazione equilibrata delle fondamentali funzioni gestionali di Property, Facility e Asset Management costituisce, secondo la nostra tesi, la sfida principale attraverso cui rilanciare in questa fase il mercato e soprattutto il ruolo degli operatori del Real Estate nello sviluppo del nostro Paese. Nella prospettiva che abbiamo delineato il ruolo ed il peso delle attivit di Facility e Property Management sembra destinato ad aumentare, ma soprattutto ad integrarsi in forme sempre pi significative in una offerta di servizi immobiliari di ampio respiro: il Capital Asset Management allargato. Alcuni degli operatori pi rappresentativi del mercato si sono gi mossi in questa direzione. Il piano industriale di riassetto e rilancio presentato nel febbraio 2009 da Pirelli RE ne costituisce un esempio evidente. Le strategie perseguite da tempo dal gruppo Generali (Generali Gestione Immobiliare S.p.A. e Generali Immobiliare Italia s.g.r.) mostrano come, attraverso questa via, si possano ottenere risultati brillanti e consolidare una organizzazione dalle profonde radici ma, proiettata nel futuro. In questa direzione si muovono gli operatori che perseguono, pur tra molte difficolt, lobiettivo di uno sviluppo equilibrato e rigeneratore del territorio. Un obiettivo che solo una solida e socialmente responsabile industria immobiliare pu consentire di ottenere. ARBIZZANI E. (1988), Tecnologia per la manutenzione dei patrimoni immobiliari e delle reti, Supplemento in Icie-Innovazione, n.16 BALDO G. L. M. MARINO e S. ROSSI (2005), Analisi del ciclo di vita LCA. Materiali, prodotti, processi . Edizioni Ambiente CARACCIOLO A. (a cura di) (1963), La formazione dellItalia Industriale . Bari, Edizioni Laterza CARLZON J.(1991), La piramide rovesciata . Milano, Franco Angeli -Uomini e imprese CASELLI S. 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Oliviero Tronconi, oliviero.tronconipolimi.it. 02 23995896 ) SCARICA GLI ALLEGATIposizioni aperte SEGRETARIA TRADUTTRICE JUNIOR (lingue ITDE, buono EN) JUNIOR SALES SPECIALIST (ITENDE) SOCIAL MEDIA MANAGER LUXURY BRAND MILAN MERCHANDISING DIRECTOR MAN COLLECTION MILAN SENIOR ACCOUNTANT (US GAAP) ADDETTOA UFFICIO STILE e GRAFICO PELLETTERIA JUNIOR WEB ACCOUNT (ARABO MADRELINGUA) JUNIOR WEB ACCOUNT (ARABIC MOTHERTONGUE) JUNIOR IMPIEGATA AMMINISTRATIVA BACK OFFICE (Primo Impiego) HR PAYROLL ADMINISTRATION ASSISTANT E-COMMERCE MERCHANDISE PLANNER PAYROLL SPECIALIST FOR FRENCH COUNTRIES (with Fluent French) PAYROLL SPECIALIST - UK AREA ENGLISH MOTHERTONGUE UHF READING SYSTEM ENGINEER INTERNATIONAL SALES DIRECTOR (consumer electronics) PRODUCT DEVELOPER PRECLINICAL DEVELOPMENT and DEVELOPMENT PROJECT SENIOR FINANCIAL ANALYST INDUSTRIAL OPERATIONS (US GAAP) ACCOUNTANT with GERMAN SALES ASSISTANT GIOIELLERIA AEROPORTO ROMA FIUMICINO SALES ASSISTANT TOP LUXURY BRAND RUSSIAN AND GERMAN NATIVE ZRICH SALES ASSISTANT PART TIME CHINESE SPEAKER FIRENZE DEPARTMENT MANAGER TOP LUXURY BRAND MILANO COSMETIC COUNTER MANAGERS - RINASCENTE MILANO SALES ASSOCIATE PART-TIME LUXURY BRAND GENEVA DEPARTMENT MANAGER LUXURY ZRICH STORE MANAGER LUXURY FIELD MILANO SALES ASSISTANT ST.MORITZ GERMAN NATIVE SENIOR SALES ASSISTANT TOP LUXURY BRAND GENEVA JEWELLERY and WATCH CONSULTANT CHINESE SPEAKER LUGANO SENIOR SALES ASSISTANT TOP LUXURY BRAND GERMAN ENGLISH ZRICH RELATIONSHIP MANAGER (LatAm o altre aree geografiche) SENIOR PRIVATE BANKER WM HNWI CLIENT ADVISOR CONTABILE (lingue ID) CONTABILE GESTORE SOCIET ESTERE
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